归根结底在于选择——而且关键在于,你的选择能否支持公司的独特性并巩固你的战略。你必须做出与竞争对手不同或者无法轻易做出的选择。
强大的战略是开创企业时最重要的组成之一,它在于从目标市场中找准独特的位置。Thorlabs致力于形成纵向整合的产品体系。Thorlabs拥有机械和玻璃处理车间,这一点不同于早期的竞争对手,而且使我们的优势地位持续至今。
Thorlabs的战略始终坚持毫无保留地客户至上:所有业务的开展都是为了客户更快更便捷地购买产品。我们利用人员、工艺、结构和体系在整个组织中执行客户至上战略。所有的决策,无论大小,都必须符合这个战略,而我们的员工都能以此掌控自己的工作。而且,在市场需要的时候,我们必须能够调整战略。
由于我们的目标客户是“时间宝贵的科研人员”,所以最重要的是尊重每一个客户的时间。我们公开报价;实时地接收、处理和发送订单;三次铃响接通电话。在1990年代的前互联网时期,我们就制订了确保完成当天发货的生产安排和体系。
我们实施公平定价方法,根据生产成本而不是市场承受能力进行定价,客户无需浪费宝贵的时间协商价格。我们接受客户的任何退货请求。而且我们细致地排列销售单和产品目录,产品介绍的布局优先考虑做出购买决策所需要的信息——这是尊重客户时间的另一种方式。
内销。我们很快意识到大量产品(主要是铝质部件)外包有悖于当天发货战略。我们的供应商不能应付偶发的激增需求。
我的职业生涯起步于机械工作,通过我自己对于生产的理解,允许Thorlabs加强自主生产,以此支撑达成战略目标的供应链。尽管我们无法100%自主生产部件——因为我们的成长比生长力的增长更快——但是我们可以采取更有挑战性的设计,同时预备面对偶发需求激增的紧急处理能力。
战略需要周期性地评审。Thorlabs每年进行一次战略评审,每五到十年进行一次深度评审。幸运的是,我们最初的战略从1989年一直持续到2003年。而这个战略经过一次重要的补充后,伴随着Thorlabs从2003年直到今天。Thorlabs正在进行新一次的深度战略评审。
2003年的战略补充是通过收购和新建项目(投资国内外新兴公司)促进Thorlabs的成长,加入到早期以“客户至上”为核心的战略计划之中。在我们的核心业务中加入新的成员时,这样的机遇必须是互利共赢的(梅特卡夫二次方定律)。
在过去的13年中我们通过股权或资产收购了14家公司。那些年的收购进程为Thorlabs提供了独特的经验,形成通过收购促进成长的明确方式,并以此巩固我们的战略方针。我们寻求的收购,要么是其产品可以整合到现有的产品线中,要么是可以强化现有产品线。
我们的收购常有所图。比如从2012年起,我们通过三次收购来完善中红外产品线,分别是从事量子级联激光器(QCL)设计和生产的Maxion Technologies、从事氟化物光纤生产的IRphotonics和最近的康宁半导体部门。其中后者是QCL生产领先者,我们将它整合到了位于马里兰的半导体工厂(2009年收购Covega所得)。如今,Thorlabs的中红外业务是增长最快业务之一。
在Thorlabs成立之初,在坚持工程标准的同时,我们也寻求降低成本或强化性能的创新型设计。如今,Thorlabs具备强大的自主生产能力,甚至拥有外延晶圆生长的完整的磷化铟和砷化镓生产线,从原材料生产出完整的OCT成像模块。模块中的所有产品——激光器、MEMS调节元件、密闭尾纤封装、控制器、光纤时钟回路、平衡接收器、光纤耦合器——都是由Thorlabs各分公司生产的。
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